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《任正非华为内部讲话稿》读书笔记

网站:文库114 | 时间:2019-06-28 20:15:06 | 移动端:《任正非华为内部讲话稿》读书笔记

《任正非华为内部讲话稿》读书笔记

  北京邮电大学杨学成教授的推荐语中写道,“在我看来,华为公司是改革开放40年我国企业进行市场经济实践的一个缩影……若以过去西方国家倡导的标准来看,华为公司绝非现代跨国公司的范本。这家公司的管理思想,更多来自于新中国的建国伟人,他们的部门划分和战略思考所使用的术语,更像是一支战斗部队,而不是典型的经济组织。此外,华为在治理结构上也没有采用西方推崇的机制……华为略显神秘的管理和治理,叠加上无往不利的业务发展,以及锐意进取的技术创新,让国外竞争对手很难招架。这种感觉,不仅仅体现在华为公司身上,恐怕整个世界看待中国近40年的发展,都会有这种感觉……这家公司的昨天、今天和明天,都昭示这华人世界的一种全新的商业文明,这种商业文明,吸收了西方市场经济的精髓,但更重要的是,融汇了中华文化的博大精深,是一种新的商业观。”

  当年在MBA的课堂上,学的、讨论的大多是国外的案例,坦率地说,我当时心里多少有些不舒服。因为,我觉得能入选MBA案例的应该都是强大或曾经强大过的企业,难道我们中国就没有这么强大的企业,可以走进MBA课堂,让全世界的学生们来学习,来讨论的么?

  于是,我便沿着当年读MBA案例的思路,整理了本月阅读任正非演讲稿的读书笔记。

  A

  火热的心:愿景、团队和文化

  企业的目的是什么?

  在资本市场发达的美国、英国,很多主流企业认为企业的目的是股东价值最大化,因为企业是股东投资建立的,投资人追求的是投资回报最大化,如果企业不能给股东带来更高的投资回报率,股东就会转向其他企业;而欧洲和日本的企业主流观点是利益相关者价值最大化,利益相关者包括股东、客户、员工、供应商、合作伙伴等与企业利益攸关的社会群体,因为没有客户、员工、合作伙伴等利益相关者利益的满足,谁来回报股东呢?这两种观点各有道理,但从源头上来说,都是为了股东的利益。从这个角度上说,西方以及日本主流企业的心是“冷静”的。

  华为的观点与上述观点有所不同。华为认为:为客户服务是华为存在的唯一理由。通过华为内部讲稿,不难梳理出上述观点的逻辑:(1)活下去,永远是企业的硬道理;(2)在这个世界上,谁对我们最好,给我们钱,让我们过冬天?是客户;(3)有的公司是为股东服务,看看美国,很多公司崩溃了;还有人提出员工利益最大化,但现在日本公司已经有好多年没有涨工资了;(4)我们要为客户利益最大化奋斗,质量好、服务好、价格最低,那么客户利益就最大化了,客户利益大了,他有再多的钱就会再买我们公司的设备,我们也就活下来了;(5)为客户服务是华为存在的唯一理由;(6)无论将来我们如何强大,我们谦虚地对待客户、对待供应商、对待竞争对手、对待社会,包括对待我们自己,这一点永远都不要变。因为看待问题的视角不同,导致对于企业为谁存在的答案也不同,对比上述“冷静的心”,我觉得以华为为代表的商业文明的特征之一就是:拥有一颗“火热”的心,“以客户为中心”的企业文化。

  B

  冷静的脑:权变的商业模式。

  追求利润,还是追求增长?

  这是企业经营的另一个大问题。为了提高市场占有率,有时候不惜牺牲短期的利润,可是,从长期来看,没有合理的利润的增长是不可持续的。从任正非的内部讲稿中,有以下几点给我启示:

  (1)1998年:追求一定利润率水平上的成长

  产品的覆盖率、占有率、增长率是开合企业发展的总体经济指标。产品最后体现出来的经济指标是产品的市场覆盖率、占有率、增长率。这是考察我们的管理是否有效的三个重要指标。我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度,以增强公司的活力,吸引最优秀的人才,和实现公司各种经营资源的最佳配置。

  (2)2009年:深淘滩,低作堰。

  深淘滩,低作堰,是李冰父子2000多年前留给我们的治水准则,它是都江堰生生不息的诀窍。对于华为来说,深淘滩,就是确保增强核心竞争力的投入,确保对未来的投入,即使在金融危机时期也不动摇;低作堰,就是节制对利润的贪欲,不要因短期目标而牺牲长期目标,主张赚小钱不赚大钱,自己留存的利益少一些,多一些让利给客户,以及善待上游供应商。

  如果我们在这个行业称霸时,我们继续赚小钱,谁想进这个行业赚大钱是不可能的。他要赚小钱,他能不能耐得住这个寂寞?耐不住寂寞他就不干了,还是我们占着这个位置。如果我们长期保持饥饿状态,不谋求赚大钱,最终我们能持久赚钱。赚小钱,如果分配不是很差,还过得去,大家不散掉就行了。

  (3)2014年:力出一孔,利出一孔

  为什么公司现在收窄作业面,要纵向进攻,不横向进攻?因为所谓大流量的制高点,人很少,或没有人,不会与人形成利益冲突,而且将来价值链大。使用针尖战略就是加大领先性,抢占“无人区”。横向进攻是多元化了,抢了许多山脚,形不成制高能力。还要踩别人的脚,带来了一种冲突,解决这个冲突要消耗一部分能量,对抢占制高点不利;我们纵向进攻,抢占的领域是“无人区”,没有竞争对手。

  公司通过针尖式发展战略,部分领域我们已进入“无人区”了,但我们不要低价,如果使用低价,西方公司就进不来,华为公司就是独家垄断,我们就很危险,所以我们的价格就卖得比较高,盈利能力就提升了。

  在这一段读书摘录中,我特地标上了讲话稿的年份。因为我们大学毕业伴随着华为的崛起,有很多同学朋友都在华为或曾在华为工作,我非常知道在每一个年份里华为所处的时代和环境的不同,那些华为在不同年代下对于“成长vs利润”的答案看上去在不断动态的变化和调整,甚至有的时候好像有些自相矛盾。但带上时间戳后,就不难看到华为在纷繁复杂的市场环境中一直“冷静的脑”:权变。权变,Contingency,管理学中的名词,指的是在战略、行动和环境之间寻找一个平衡点以实现组织任务的目的,说得简单点就是见机行事,因地制宜。我认为,华为的战略完美演绎了东方的权变哲学。

  C

  稳准的手:执行力

  说到可以体现华为执行力的内部讲稿,就好像金秋时节的落叶,俯首皆是。我挑选了几片比较有感触片段,对于问卷网现在所处的二次创业阶段很有启发。

  (1)任正非在市场部全体正职集体辞职仪式上的讲话

  有一次任正非对当时风管市场的副总裁孙亚芳说,现在很多干部进入城市市场之后思想观念、能力跟不上,要引入竞争淘汰机制。为此,孙亚芳提出一个办法,由她带领市场部所有高管集体辞职,重新考量后再聘任。经过一个月的整训后,1996年1月28日,市场部各部门主观向公司送交两份报告,一份是辞职报告,辞去正职,让更有能力的人接替自己的工作;一份是述职报告,坦然接受公司的评审和挑选。

  读后感:第一次创业和第二次创业有本质性区别,是一个企业从小到大必经的过程。当进入到二次创业的阶段,市场打法需要从游击队转向正规军,象参谋作业一样策划市场,象织布一样精密管理市场,大量的优秀人才进入企业,要建立结构,建立制度,要程序化,要重新调整利益的分配格局……华为市场部的集体辞职,行动是次要的,精神是主要的,对于问卷网的第二次创业有着强烈的启发。

  (2)华为的“吃”文化

  考评管理时,就要调查这些基层、中层干部一个星期请员工吃了几顿饭。这是一种意识,沟通意识。请部下吃饭总不能一句话不说,说几句,不就沟通了吗?多几次,不就一致了吗?你不好好沟通,怎么做一个领导?

  读后感:第一次创业和兄弟们一起吃碗阳春面都是香的,加个鸡蛋更是喜出望外,吃饭就是联络感情;转型升级路上的二次创业,和骨干们一起吃饭,除了品饭菜的滋味,还要品员工的话,对于中国的创业公司,吃饭也是一种管理智慧。

  (3)华为大学

  华为从一开始就是学习型组织。

  华为建立培训体系始于1997年,最初建立时以培训新员工与客户管理为导向;2000年,各业务部门设立干部中心,培训体系执行逐步专业化;2003年初,成立华为培训中心,课程、师资统一规划建设;2005年,正式注册成立华为大学。

  首先,华为大学没有固定的场所,没有固定的组织形式。其次,它是一种以自学为主的教育引导体系。它主要通过引导干部员工不断进步,严格要求自己、约束自己,是自己向着目标逐步迈进。这就是华为大学的真谛。每个人目标设计的发展方向都不相同,培训需求与内容自然也各不相同,而我们只能满足华为公司全局性的、有共同性的培训需求。为每一个人进行一系列各不相同的培训,我们没有条件,也没有必要。但是我们有自学引导体系。比如说我们有小卖部,有图书馆,好书进到这儿来,以成本价来鼓励大家购买,然后回去自学,这就是自学引导,也是华为大学的特征。

  自学大学怎么办?可以定期开一些演讲会、讲座、研讨会,主题你们可以自己提,向HR申报。比如,最近你对某一个问题认识很深刻,有一篇论文,确信非常有价值,想给大家讲一讲,你可以先发个启示,谁愿意听谁报名。一看有三十多个愿意听,就接着发一个通知,说某个星期天,你可以讲一个小时。如果有价值,公司可以付课酬,听课的人也会非常感谢你带给他的收益。如果没有价值,演讲完了后,那么你得请听课的人吃顿饭,大排档,一人一碗炒粉也行,算是对大家的一点补偿。

  读后感:第一次创业过程中,培训大多是on-job training;企业转型升级走在第二次创业的路上,意识到体系化的培训、持续性的学习越来越重要。可是怎么做更有效?在问卷网的思考中,过去我把目光更多的聚焦在课程和内容上。也许,重要的不是培训课程,而是自学引导体系。

  D

  灵巧的步:学习、迭代与转型

  在我看来,华为“以奋斗者为本,以客户为中心,长期坚持艰苦奋斗”的自我总结背后,能够不断突围靠的就是不断地学习、迭代、变革。华为在不断成长的过程中,向西方学习先进的管理知识就是一个极好的佐证,其中充满了辩证的智慧。

  我们引进了一双美国新鞋,刚穿总会夹脚。我们一时又不知如何使它变成中国布鞋。如果我们把美国鞋开几个洞,那么这样的管理体系我们也不敢用。

  在管理改进和学习西方先进管理方面,我们的方针是“削足适履”,对系统先僵化,后优化,再固化。僵化是让流程先跑起来,固化是在跑的过程中理解和学习流程,优化则是在理解的基础上持续优化。我们要防止在没有对流程深刻理解时的“优化”。在华为公司,很多方面不是在创新,而是在规范,这就是我们向西方学习的一个很痛苦的过程。正象一个小孩,在小的时候,为生存而劳碌,腰都压弯了,长大后骨骼定型后改起来很困难。我们三五年都要穿一双美国鞋。顾问说什么就是什么,我们试试看。当然不理解的可以思考,允许思考,但不允许独立思考。不能独立出方案,出报告。有的员工很爱公司,但我认为不要有狭隘的民族自尊心,狭隘的华为自豪感。在我们向西方学习的过程汇总,要防止东方人好幻想的习惯,否则不可能真正学习到管理的真谛。

  北京邮电大学杨学成教授用“旧世界的人一开始看不起,看得起的时候又看不懂,看得懂的时候却追不上了”,来总结华为的兵无常形,招无定法。我想,这与华为先用“削足适履”的心态踏踏实实地学。一旦进入到了优化阶段,又开始非常有华为特色的改进,不无关系。

  A-D

  结论:实践是检验真理的唯一标准。

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