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《梅奥的本质》读后感

网站:文库114 | 时间:2019-07-18 23:26:13 | 移动端:《梅奥的本质》读后感

《梅奥的本质》读后感

  我为什么要读这本书?

  出于两点原因,第一,目前在医院工作,但是筹建医院,还没有正式运营,所以,对医院真正运营过程中会带来的问题知之甚少。第二,我国医院整体的管理能力低下应该是不可争辩的共识,不但业内人士如是说,业外人士对标中国企业与中国医院的管理也可谓是一个天上一个地下,差距甚远。《精益医院》一书的译者张国萍教授就在其译者序里坦承了中国医院管理的不足:在中国,即使是名列行为翘楚的医院,在管理理念和方式方法仍显露出明显不足,人治的管理色彩仍然浓厚,科学有效的管理缺失,专业医院管理人才队伍相对医疗组织的需要堪称零储备,流程设计的系统性、连贯性和有效性都具有很大的改进空间。

  本书作者张林先写作此书的目的,也旨在提高企业和管理素养。他说,问诊梅奥,就是探究梅奥诊所的历史脉络和赢的道理,为中国企业家提升管理素养、经营格局和精神境界提供境界,同时助力中国企业得到切实发展,打造更强劲的产业价值链。

  可见作者对梅奥诊所管理的推崇,不仅仅是想影响中国医院管理,而是影响中国企业家。

  伴随着中国国力的增强,人们对事物的美好追求提高,以及中国人口老龄化结构的到来,我对一切能够帮助人们提高生活品质的产业,包括医疗、养老等大健康产业都非常看好,所以,对这方面的书籍都非常感兴趣。

  这本书到底说了什么?

  按照《如何阅读一本书》的分类,《梅奥的本质》属于一本实用性书籍。如果让我用一句话来概括本书内容的话,本书回答了这样一个问题:是什么让梅奥诊所存续了150年?答案是人本主义管理。

  在写作方式上,如果把梅奥诊所比做一个“人造生物体”的话,本书很像为其写的传记,记录了梅奥诊所从孕育到成熟重大节点的关键事迹。

  梅奥的人本主义管理是什么?

  一个企业或者组织为什么存在?经济学家科斯说:是为了降低社会的交易成本。

  人本主义管理,在我看来,可以从两个方面加以理解,对内管理以人为本,尊重职工,对外管理以人为本,尊重顾客。

  即使在当下,能做到对内对外都尊重人的组织凤毛麟角,说得严肃一点,“人本主义管理”这个词离很多组织还非常遥远,很多组织连以泰勒制的科学管理都做不好,更别提人本主义管理了。泰勒制的管理是组织和流程为中心,而人本主管理是以尊重人为中心,变量要多得多,管理难度也大多的。用本书的话说,在当下知识经济时代,知识工作者成为企业创造价值的主体。在企业创造价值的流程中,充满主流程的是一系列的“事情”,而不是“物品”。每个劳动者围绕着“事情”在做贡献,而不是围绕着“物品”在做贡献。所以,企图想用KPI代替工时定额,用绩效工资制代替计件工资制,去构建所谓的管理基础,本身就是一种错误。

  梅奥诊所作为全美规模最大、设备最先进的综合性医院却早上1932就完成了人本主义管理的转型,并且在接下来近百年间发展不衰,不得不说是医院管理中的一股清流。

  梅奥诊所有多大呢?梅奥诊所的发源地、总部所在地——罗切斯特市,是位于美国中西部明尼苏达州的一个偏僻小镇,其人口是10万,而梅奥诊所的员工就有三万人,占全市人口的三分之一。

  从医院科室配置上看,其设置的完备性完胜中国三甲医院,中国的三甲医院科室一般在40-50个,排名第一的协合医院是48个科室,而梅奥诊所一共有71个科室,从感冒到癌症,到关节转换,再到整容外科,再到器官移植,梅奥的医疗服务非常完备。用书里的话说,梅奥的使命是:把所在城市罗彻斯特市打造成世界上最伟大的医疗中心,把梅奥诊所打造成患者的医学目的地。套用一句商业模式宣传口号就是:提供一条龙服务。

  平衡股东、员工和顾客之间的利益,一直企业管理的难题,股东利益、员工利益、顾客利益三者如何排序,各个企业都有自己的排序,梅奥诊所的排序是顾客第一,员工第二,合作者第三。这样的排序可以保证控制权,但如何吸引合作者呢?梅奥的做法,私营非营利,用书的话表达是,梅奥诊所实现了自我超越,梅奥诊所的创始人将资产全部捐给梅奥资产委员会,梅奥的利润全部由梅奥资产委员会管理,只能用于医疗领域的投资。也就是说,梅奥诊所不属于梅奥家族,不属于股东,而属于全社会。

  梅奥诊所的组织原则排序令我钦佩,也是符合心目中好组织的标准。

  梅奥宗旨包括顾客原则、员工原则和合作原则,三项原则构成了梅奥的组织原则。

  梅奥诊所的顾客原则是:患者需求之上,这绝不是一句口号,梅奥为此设立了“召集医生”制度。一个患者来到梅奥诊所,会有一个医生成为“召集医生”,由他从头到尾负责这名患者的就诊过程,如会诊、检查等。召集医生还会根据患者的病情,召集不同专科的医生加入到诊治小组中。

  梅奥诊所的员工原则是:始终致力于团队中每位成员职业素养的共同提升。现在到了知识工作者的时代,激励员工工作更多的不是从奖金、分工、人际关系、工作环境等外在因素思考,而是从内在因素上思考,从员工自身的才干出发去思考,就像德鲁克所说的,让工作激励工作。也曾如《奈飞文化手册》里所说,成年人最渴望的奖励,就是成功。一个组织的管理者最主要的工作就是创造帮助员工实现成功的环境。

  梅奥诊所不采用绩效工资制,而是采用授薪制,具体做法是:(1)采用授薪制,工作5年以上的医生,薪酬都是一样的,且没有分红、奖金等额外奖励。(2)通过委员会、科室的双头领导等制度保证员工参与经营的权力。(3)鼓励每个人都在岗位上成为岗位专家,引导每一个人都在自己的职业生涯上持续发展,精于一道,以此为生。

  也让我想到一句话:无论做哪一项事业,没有情怀是做不好的,没有利润是做不长的。

  梅奥诊所的合作者原则是:发展合作医学。

  顾客原则、员工原则、合作者原则,这三者排列的先后顺序是有内在逻辑的,不容改变的。建立一个企业的组织原则,首先要明确顾客原则,只有明确了顾客原则,明确了为谁做贡献、做什么贡献,才能明确企业存在的价值。

  其次,明确员工原则。企业要找到一群志同道合的人,愿意一起为这些客户做贡献。有了共同的事业目标和意愿,再探讨在实现事业的过程中,员工能得到什么样的回报,包括个人发展上的物质诉求和精神诉求。这样,这一群人才能有被组织起来的可能。

  最后,明确合作者原则。有了顾客原则、员工原则,那么这家企业在经营过程中,需要如何与相关利益者合作?如何把相关利益组织起来为客户做贡献?

  可以说,顾客原则是企业组织起来的目的和贡献的方向,而员工原则解决了企业内部组织关系问题,合作者原则解决了企;业外部组织关系问题。这样,企业才有可能从内到外,形成一致性的整体力量。

  也正是因为梅奥诊所的这种组织设计,整个梅奥诊所的工作氛围是快乐的。快乐的状态,才能激励自己更好的工作。以至于一位在梅奥工作了三十年的职工,在退休时感叹:当我走进办公室、走进诊所、走进医院的手术室或化验室,是去玩的。在梅奥的30年如消遣一般快乐。我的一生中从未工作过一天。

  想让员工有成就感,就要让员工有职业的安全感,不为超出自己能力范围的企业行为承担责任。也和稻盛和夫的观念不谋而合:企业永远是员工生活的保障、心灵的归宿,给员工提供做人的尊严。

  我从本书中学到了什么?

  有两点感受很深,第一点是关于对管理的认识。

  管理是反人性的,我是同意这个观点的,无论是针对组织的一群人管理,还是自我管理,我们都是在同人性的弱点做斗争。

  但在看了《奈飞文化手册》和《梅奥的本质》两本书后,我的内心对“管理是在同人性的弱点做斗争”这句话的理解有了微妙的变化。

  人性有优点也有弱点,如果我们专注于弱点上做文章,那我们做起事情来可能会痛苦,如果我们关注于优点,做起事情来可能会很有冲劲。

  这就如同优势原理所说,短板已死,优势永生。现在的分工越来越细,我们应该专注于自己的特点,发挥自己的优势。

  每个成年人无所谓优点缺点,只有特点,而组织就是想办法招到组织所需要的不同特点的人,形成组织所需的一致性。

  这里的成年人是指具备成熟心智的人,至少有两个特点:第一,渴望成功;第二,渴望与高绩效者合作。

  跟这样的成年人工作,其实,规章制度不重要,因为大家都足够自律。

  第二点是组织顶层设计的重要性。

  《梅奥的本质》一书副标题是“人本主义管理培育的百年企业”,梅奥“人本主义管理”这颗种子从播种、发芽和孕育成熟,经历了三代人150年的漫长时间。老梅奥高瞻远瞩播下了这个种子,老梅奥的两个儿子:威廉J.梅奥(哥哥)和查尔斯H.梅奥(弟弟)用制度将其稳定下来:梅奥兄弟很清楚,处理好分工一体化关系的核心是分工与分利。为此,他们在1919年至1932年间,主要推动了两件事:第一,分工关系上,成立委员会。让医生参与到公司的决策中来,成为管理的主角。第二,在分利关系上,实行授薪制。诊所不再分红,也不分配奖金,把每个人对物质的诉求限定在一定范畴内。当梅奥诊所实现了自己的愿意:成为患者的医疗目的地,它的价值观发挥出来的光和热,足够吸引到优秀的职业经理人将宗旨和使命发扬光大。

  可以说,没有人本主义组织方式的设计,就没有人本主义的管理方式,也就不可能梅奥诊所的今天。

  梅奥的成功还在于,坚持走正确的路,正确的路一定有人走过,但可能没有成功,因为坚持走正确的路比找到正确的路难太多了。这就如同制订计划是容易的,但坚持计划就难多了,如出一辙。

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